教育部推荐大学EMBA，全球排名名，AACSB认证
年比利时列日大学EMBA上海班招生简章
：比利时列日大学
：20.8万
：颁发HEC列日大学EMBA硕士学位证书+上海交通大学结业证书
：
1、QS全球排名名，全球名校；
2、全球最顶尖AACSB和EQUIS认证，全球仅1%学校同时拥有这两个认证；
3、中国教育部官方机构“教育涉外监管网”公布承认的比利时列日大学；
4、上海交大颁发结业证书，上海交大校友圈子和列日大学校友圈，人脉好；
5、上海交大安泰经济管理学院EMBA师资为主；
6、获得由比利时列日大学校本部颁发、国际承认的欧洲名校硕士学位；
7、荣耀获得欧洲排名第一名校HEC（巴黎高商）+列日大学双品牌价值；
8、和本校留学拿到的学位证书一模一样，全球认可；
9、没有英文要求，免联考；
10、可用于职位晋升、企业上市、移民等；
濮老师：-MBA辅导班+免联考MBA+免联考EMBA+在职博士一、比利时列日大学简介
比利时列日大学（又称国立列日大学或列日大学法语：Université：：
一百多年来，已发展成为一所学科齐全、以严谨的学术教育和一流科研水平而著称的世界一流综合性大学。与德国亚琛工业大学、德国慕尼黑工业大学、瑞士洛桑联邦理工、皇家工学院等同为欧洲顶尖工科大学联盟(TopIndustrialManagersforEurope，简称：T.I.M.E.联盟)的成员之一。
也是欧洲管理发展基金会认证大学之一。参与欧洲和国际多项重大研究计划，尤其在管理学、经济学、心理学、哲学、太空航天领域、天文学等领域，研究成果举世瞩目。
大学现有在校生20,多人，4位教职成员。仅学位课程，就有38种学士，93种硕士和68种进阶硕士，以及18种博士及博士后课程。
二、全球排名及国际认证
1.超前全球排名
列日大学于年QS世界大学权威排名中名列第位
在QS世界强大学排名中，中国亦有25所頂级大学名列其中
2.多项国际頂级认证
AACSB（美国国际高等商学院协会）颁发的认证
EFMD（欧洲管理发展基金会）颁发的QUIS、EPAS认证；
3.中国教育部涉外监管网认可院校
项目管理过程之质量管理
质量是指项目满足明确或隐含需求的程度。前面讨论过，质量一般通过定义交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求。
另外，质量还包含对项目的过程的要求，比如规定执行过程应该遵循的规范和标准，并要求提供过程被有效执行的证据。
因此，质量管理主要就是监控项目的交付物和执行过程，以确保它们符合相关标准，同时确保不合格项能够按照正确方法排除。
质量管理的实质通俗地讲就是把要做的写下来，把写的做出来，把做的过程记下来，大家可能注意到一点：其中主要说的就是两个字做和写，与我们一般做事方法不同之处在于多了个写的动作，因此用文档管理过程成为质量管理的一个重要特点。我们举一个简单例子说明怎样通过各种文档控制一个过程，一般这需要三种文档：
1）记录：记录活动的过程和结果，*常见的记录就是表格。一个过程可能涉及A、B、C和D四个活动，并由不同的人员执行。每个人完成各自活动后就记录处理过程和结果，并签字确认。因此这个表格留下了所有人相关人员处理的痕迹，一旦出了问题就可以回溯，确定是哪一步出了什么问题。
2）规程：光有一个表格还不行，还需要一个文件规定活动的执行顺序和要求，这样的文件就是规程。规程表示按A-B-C-D顺序执行，复杂的规程还可能包括条件分支，每一步骤的具体操作和要求也应该在规程中描述。
3）状态：有了记录和规程还会发生问题。比如，记录丢失了而不知道谁负责（甚至根本不知道丢失了）。这是因为不知道记录的状态当前在谁手里，处理的结果怎样。因此还需要状态文档。
这确实多了一些额外的工作，不光需要员工额外的文字工作，还可能增加专职的管理人员，所以质量管理需要一定的代价。IT企业中，几乎所有开发人员都知道质量的重要性，但却不能正确看待质量的代价。
一旦需要他们填写表格或者严格遵照流程工作时，多数都会说太麻烦了效率太低了。
的确，如果没有文档工作一定程度上可以提高效率、节约成本，但长期看因管理混乱和质量低劣带来的损失可能远远大于短期的利益。还有一种常见的错误看法是质量就是凑齐文档，表现为在进度压力下违规操作，待完成项目后匆匆补文档。
坦率地说，如果补的是中间文档（例如部分详细设计）还情有可原，如果补过程记录则实在不甘恭维。例如，笔者就见过在项目完成后补《测试错误记录》的情况，其实这时补这些文档对测试过程的管理已经根本没有意义，花时间精力仅仅是让项目看起来规范一些，可以算是一种粉饰太平的行为。
个人认为，如果你真的认为一个过程不需要文档也可以控制，则可以进行适当的裁剪。其实项目并非越规范越好，应该根据具体的质量要求平衡质量和进度、成本三者的关系。
质量管理活动基本包括质量保证和质量控制两类。质量保证是在项目过程中实施的有计划、有系统的活动，确保项目满足相关的标准，典型的例子是评审和审计。质量控制指采取适当的方法监控项目结果，确保结果符合质量标准，还包括GEN踪缺陷的排除情况，典型的例子就是测试。对于软件开发来说，重要的质量活动包括：
1）评审：检查项目中间产品，早期发现缺陷以减少后期修改和返工的工作量。
2）测试：直接检查软件产品中的缺陷，确保产品符合要求。一般通过单元测试、功能测试、集成测试、压力测试实现。
3）缺陷追踪：记录和追踪缺陷从发现到解决的整个过程，确保所有的问题都有结论（注意，并非一定都能解决，解决不了的要进行评价）。这是与评审和测试配合使用的一个重要管理过程。
4）审计：对项目的工作过程进行检查，确保所有活动遵循规程进行。
5）变更控制：在前面的章节中谈过，这也是一个重要的质量活动。
6）配置管理：记录这些中间和*终产品（配置项）变化的历史，确保他们的正确性和一致性。
质量管理不是一堆文档就可以解决问题的，要想确实作好有三点很重要：一是培训，要确保员工知道为什么要这样做？能解决什么问题？具体怎样做？没有这种培训，员工很容易把质量管理理解为填写各种表格的繁文缛节。
二是与客户交流，笔者发现很多时候因厂商没有与客户进行必要的交流，客户总觉得什么事都要填表是在故意刁难；通过解释客户往往非常理解，觉得这正是厂商做事规范的表现，因此会变得很配合。三是慎重选用SQA。SQA在软件质量管理中责任重大，蕞好有一定的开发经验，并愿意从事质量管理活动。SQA典型职责如下：
1）根据项目特点对过程进行裁剪，并审定*终的质量标准；
2）帮助项目经理制定计划并*终审批，过程中对变更进行审批；
3）进行日常的项目审计，确保项目按规程工作；
4）在阶段点对项目的基线进行审计，配置管理情况；
5）收集和分析各种度量数据，并向高层报告项目情况；
6）对项目组成员进行培训。
总之，质量管理主要通过文档控制过程。质量管理需要一定代价，要平衡与进度和成本的关系。质量保证是确保*终产品质量的一系列活动；质量控制是确保*终产品满足要求一系列活动。软件项目中的质量管理的重要角色是SQA。
绩效管理如何推动组织变革？
组织变革靠什么推动？
没有人怀疑员工是竞争优势的来源这句话，可如何释放员工的潜力、提升员工的绩效呢？我认为：只有差异化绩效管理方法才能使企业员工素质不断提高，也就是用绩效管理推动组织变革。而要做到这一点，就要抓住三个重点：组织变革是目的、绩效管理是手段、两者的连结则是关键。
对外的快速扩充，给公司内部管理带来了巨大的压力：多业务单元之间的协调与沟通、如何平衡业务利润与长期目标、决策速度与效率对变化的因应。
除此之外，还涉及到领导力的问题，如：如何培养兼备领导与管理经验的人才；如何健全绩效评估和职业发展制度；如何有效地沟通反馈等。
事实上，企业感到压力的同时，也是企业成长的机会。企业的发展战略，必须有与之匹配的目标管理，把企业目标与个人目标尽可能对齐，使公司战略得以具体执行，让公司上下同心同德，在协作中发挥每个人的力量。
在中国，考核为何这样难？
在我的课堂上，我曾列了6个人力资源的关键，请同学比较其重要性，最后得到的结果依次为：一、绩效评估，二、人职配备，三、外部招聘，四、内部培养，五、人才留聘，六、继任接班。领导们了解绩效管理是影响人的行为的重要因素，因此，将绩效评估与人职配备列为最重要的两项。
绩效管理是企业在实际运营中的一个老大难问题，很多企业要么缺乏有效的绩效管理，要么就是形式化的绩效管理。考评目标不清楚、绩效衡量只凭主观评估而没有量化标准、没有计划未来的能力发展、没有和薪酬挂钩等。
之所以如此，原因有两个：第壹，考评重视打分数，分数打完后就了结了，没有再进一步去运用这个结果，第二，中国人习惯中庸之道，对于绩效好坏的区分，没有差异化，一来得顾着人情和颜面，二来不知怎么面对绩效差的员工。
如何差异化？
因此，绩效管理的目的应该放在：推动全体员工的素质提高，推动企业内优秀员工走上领导岗位，推动企业与社会接轨的职业生涯发展。随着企业规模的不断扩大，只有通过绩效考评的差异化，才能使企业员工素质不断提高。
我认为：具体的差异化绩效管理方法，是把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功企业的经验告诉我们：考评客观性及公正性、考评与年度薪酬挂钩这两点，对绩效管理的成败有关键性的影响。
对于绩效不佳的员工，中国企业可能不适合采用西方的做法马上要求员工离职，而要情、理、法同时兼顾，建立制度的威信，并让员工心服口服。比较恰当的做法是：安排好他们的培训并找到适合他们的岗位（转职或降职均可），给予一定的时间。
需要注意的一点是：做绩效管理一般在几年后才能看到明显绩效，并且是逐年提高的，所以除了持之以恒外，还要统一高层的认识，这样才能彻头彻尾地执行到位。
建立绩效考核体系的三个注意点
很多企业在进行考核体系搭建时，都希望能够将考核与企业的具体发展需求有机结合起来，华恒智信经过多年实践及研究指出，为了实现以上目标，企业可以从以下三个方面考虑：
第壹、绩效考核内涵丰富化。企业应根据自身具体情况，更深入的理解绩效考核的内涵，对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在于评价，而绩效管理的核心在于管理的提高，这是从更全面的角度进行的评价。
这种评价主要包括岗位评价、业绩评价、价值评价，不同岗位应采用不同的评价方法，进而形成因人而异、因岗而异的有针对性的评价体系。除此之外，一个完整的评价体系应该包括评价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。企业应结合自身发展情况思考自身的不足之处，针对这些不足之处进行改善；
第二、实施过程中，将指标与人才特点进行有机结合。很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题，华恒智信专家指出，多数情况下企业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价增量指标的原则。这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价情况，而增量则是加分项。
例如，通常情况下，完成一个任务需要4个小时，普通员工在4个小时内完成可以评价为合格，而优秀人才在3个小时之内保质保量的完成，其节省的1小时即为增量，满足条件则视为合格。不同的人才特点应该选择相应的评价指标；
第三、评价指标与评价结果有机对接。企业应该梳理清楚绩效考核的内在逻辑，将其与对应的评价结果进行有机结合。
很多企业将绩效评价结果很笼统的应用在人员晋升、薪酬管理、考核与淘汰中，这种对绩效考核的理解方式有所不妥，因为不同的评价对应着不同的目的，而不同的目的则会有不同的评价要素。
一般情况下，如果评价的是业绩，则更多与薪酬相联系，而如果评价的是能力，则与晋升相对接，此外，价值评价则更多和**岗位是否胜任相关联。企业应将自身的评价指标与评价结果进行科学的对接。
声明：本文转载自网络，版权归原作者所有，如有侵权请联系删除。