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第七章尚贤·墨子的现代人才观
作为企业的一名管理人员，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会使企业丧失发展的活力。
与“因人设事”相对立的是人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：
一、各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
二、尽其所长
高明的老板在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢?
三、因人而异
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高老板意思做事，有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可以做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理者才能真正称为伯乐。
管理者要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而使每个员工都能快乐的工作，提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。
正确评价人才
听其言，迹其行，察其所能。(《墨子·尚贤上》)
听他的言论,考察他的行为,观察他所具备的能力。
墨子对起用贤人还提出了任前试用、任上监督、任后评论制。其一，墨子强调“听其言，迹其行，察其所能”。这些都是“慎予官”的体现，其实就是任前的考察与试用；其二，《亲上》篇云：“必有弗弗之臣，上必有之下。”意思是说，君主必须要有敢于谏的大臣，上司必须要有敢于提出反论的部下。《尚同上》云：“闻喜而不善，皆以告其上。……上有过则规谏之，下有善则傍荐之。”意即听到好的与不好的，都要报告上司。上司有过错就要规劝他，下面有好的（人、事等）也要向上司推荐之。如果任上不得力，或管理出现严重失误，就应当“抑而废之，贫而贱之，以为徒役”。（《尚贤中》）其实，这是一种严格的任上监督制度。其三，《尚贤中》云：“若昔者三代圣王尧、舜、禹、汤、文、武者是也。……万民从而誉之曰‘圣土’，至今不已。……若音者三代暴王纣、幽、厉者是也。……万民从而非之曰‘暴王’，至今不已。”这其实就是任后评论制。
在人力资源管理中，对人才进行各方面的考评，形成一套考评标准，是非常重要的。它关系到量才录用，尽量做到减少企业人力资源成本，充分调动员工积极性。
人才评价中要注意一些原则：
1.客观公正
评价应建立在客观事实基础上，尽量做到有据可查，有证可考，不要根据亲疏关系来作主观臆断，或者弄虚作假。
2.透明原则
评价应透明，而且透明度尽量高些，这不仅需要一些公开的制度来保证，而且尽量让员工知道参评的一些事项，把考评过程公开。
3.评价反馈
评价的目的是为了获取被评价者的行为业务及思想状态情况，最终帮助员工完善自己，提高自己，因而评价结果要反馈给被评价者，让他对自己目前存在的优缺点有一个认识，从而明确努力方向。
评价过程中，不同类型的评价者及不同层次的评价者，评价时应有不同的标准。具体来说，公司里不同类型员工的评价主要包括：对生产劳动者的评价，对科技劳动者的评价，对管理劳动者的评价。不同层次的评价主要包括：对高层人士的评价，对中层人士的评价，对基层人士的评价。
评价由于目标的不同，应有不同的内容，一般来说，应包括：
（1）业绩，对员工在一段时间做出的实际成绩进行评价。
（2）能力，对员工的各方面素质能力，例如专业知识，智力素质进行评价。
（3）思想，对员工的思想状态，例如与企业价值的同化程度，价值取向，责任感进行评价。
（4）晋升，对员工的各方面进行评价、比较，看其是否能在同类员工中做得更出色，从而确定是否有晋升的资格。
（5）薪水，对员工在下一年度应得的实际薪水进行综合评价，这主要依靠本年度发挥的作用，做出的成绩大小为依据。
考评方式各种各样，千差万别。不同的公司有不同的设置。但不管怎么样，评价体系在人力资源管理中是很重要的一环，对企业的发展至关重要。
我们用例子来剖析。
由于日本经济持续不景气，许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，近年来日本各企业纷纷采取一些人力资源改革措施。下面是这些改革中的评价部分体系。
1.实行新的干部评价标准，薪差陡增
丸红株式会社在总经理马海严的带领下，着手实行新的评价制。
新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级，从而将评价结果的差距拉大。丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按这一评价标准有一半以上的管理人员的评价结果处在中间，因而很难体现工作差距。
最好的体现是A1、A2占5％，最差的C1、C2占3％，B1占15％，B3占7％。而体现一般标准的B2却高达70％。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是C1、C2、C3、C4、C5。按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，C1占17％，C2占33％，C3占33％，C4占14％，C5占3％。在新的分级标准中，虽然C3自然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。
新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别在来年评薪时，其收入会有明显下降。
新的人事评价系统改变过去把人事评价仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价”“展示”“对话”和“现状革新”在内的整个系统过程。扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一方面，如果仅仅停留在评价工作上，那些常年获得不理想评价结果的员工，将失去激励因子。
因此，丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和“现状革新”的工作程序，每年5月评价者与被评价者面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。
2.采用量化的人事考评标准，升降有据
为了推动企业经营业绩的提高，日本企业在人事评价中采用具体的量化的考评标准。青山商事是经销量式服装的大型流通企业。
销售额是衡量店长和员工工作成绩的基本尺度。采用销售额这样精确的数字化评价标准，可以增加员工的工作压力。作为考评的方法，人人平等，而且通俗易懂，工作成绩一目了然。在考评上不可受个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公平、公正、公开的考评原则。
青山商事将每位员工的销售额由人事部实行一元化管理，每人每月完成了多少销售额一清二楚。一位员工要想升为店长必须突破万日元的销售标准，达到这一标准后，由所属商店的店长和该地区集团负责人进行推荐，参加店长候补研修班。如果一位员工突破了销售额标准，而店长和负责人没有推荐，店长则必须陈述理由。
青山商事对没完成销售额标准的店长采取降职处理，实际上已有很多店长遭到了降职处理，完不成定额者会从店长降为普通的工作人员。
如果一位店长成绩突出，随着成绩的积累会被提升为规模更大的商店负责人，进一步会成为统领20家店铺的地区集团负责人。而且每升一级，待遇也跟着到位。
合理的评价制度及在此基础上的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层，公司很少从外界聘人，外聘高级职员更无先例。在公司的经理人员和其他专业人员中，跳槽率平均还不到4％。
在评价人才中，有两点应该引起高度重视：
（1）评价要分开层次，有重有轻，不要搞折中主义。
考评是为了激励人的积极性和能动性，因而要分开档次，如果评奖面太宽，就达不到效果。同时，在评价中由于“中庸主义”，凡事都要“平和”不得罪人，做老好人，因而可能会出现两头没有，中间一大堆的局面。