能力是完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。人们在完成目标活动中表现出来的能力有所不同，能力直接影响目标活动完成的效率，它是人们使目标活动是否顺利完成的个性心理特征。
能力总是和人完成一定的实践相联系在一起的。离开了具体实践，既不能表现人的能力，也不能发展人的能力。能力还是掌握和运用知识技能所需的心理特征，达成一个目的所具备的条件和水平。
能力是生命物体对自然探索、认知、改造水平的度量。如人解决问题的能力，动物、植物的生殖能力等。这里我们重点需要讲述的是工作能力和管理能力，工作能力因为工作性质不同而不同，很难在一个篇章内讲清楚。而管理者能力，是一般管理者的通用自我管理能力。
世界管理大师彼得德鲁克（PeterDruker）说“卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者，已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。”
也就是说，作为企业和团队的主心骨与领导者，要想管理好别人，必须首先管理好自己；要想领导好别人，必须首先领导好自己。通过管理者的言行，组织会树立行为规范并传递给其他成员，这对于维系组织文化起着一种榜样作用。
一般而言，作为一个领导，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：
1、角色定位能力——认清自我价值，清晰职业定位；
2、目标管理能力——把握处世原则，明确奋斗目标；
3、时间管理能力——学会管理时间，做到关键掌控；
4、高效沟通能力——掌握沟通技巧，实现左右逢源；
5、情商管理能力——提升情绪智商，和谐人际关系；
6、生涯管理能力——理清职业路径，强化生涯管理；
7、人脉经营能力——经营人脉资源，达到贵人多助；
8、健康管理能力——促进健康和谐，保持旺盛精力；
9、学习创新能力——不断学习创新，持续发展进步。
一般管理者通用团队的领导能力，在管理学中有个著名的“锅盖原则”，是说你的领导力有多大，你的成就也就有多大，你的成就永远不会超过你的领导力。拿破仑也曾说过“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵”。
自我管理能力和团队领导能力是经理人必须具备的两大基本能力系统，二者缺一不可。如果说自我管理能力是管理者实现自我成功的基础，那么，团队领导能力则是管理者实现团队成功的保证。通过提升自我管理能力可以获得“小成功”——高绩效个人，通过提升团队领导能力则可以获得“大成功”——高绩效团队。
一般而言，主管的领导能力可以从以下九个方面来进行提升和训练：
1、领导能力——掌握领导技巧，提升领导魅力；
2、决策能力——学会科学决策，避免重大失误；
3、绩效管理能力——重视目标执行，提高团队绩效；
4、激励下属能力——运用激励技巧，点燃下属激情；
5、教练下属能力——教练培训下属，提升下属能力；
6、授权能力——善于授权放权，修炼无为而治；
7、团队学习创新能力——不断学习创新，保持团队活力；
8、员工管理能力——体认员工需求，体验快乐管理；
9、团队组织能力——学会团队协调，促进团结凝聚。
能力的差异。能力是个性心理特征之一，不同的人在能力方面是存在差异的，其差异一般表现在以下几个方面：
能力类型差异。每个人所具有的能力都不仅仅是一种，而是多方面的。对于一个人来说，在他所具有的多种能力中，总有相对来说较强的能力，也有一般的能力和较差的能力，即每个人的能力都是多种能力以特定的结构结合在一起的。由于不同人的能力结构不同，因而能力在类型上便形成差异。如果进一步分析，每一种能力也有类型的差别。如记忆能力，有的人属于视觉型，即视觉识记效果较好；有的人属于听觉型，即听觉识记效果较好；有的人则属于运动型，即有动作参加时识记效果较好等等。
由于能力类型的差异，因而人们在实践活动中处理和解决问题的方式、方法常常各不相同，完成的是相同的任务，往往是通过不同能力的综合运用来实现的。例如，两个管理者都很好地完成了管理工作，都表现出了良好的组织能力，甲可能是通过综合个人的技术能力、人际交往能力和演说能力从而较好地实施了管理；乙可能是通过综合调查的能力、分析的能力和正确决策的能力，从而圆满地完成了管理任务。
能力水平差异。能力水平的差异，它是指人与人之间各种能力的发展程度不同、所具有的能力水平不同，而造成的能力差异。例如，正常的人均具有记忆能力，但人与人之间的记忆力强度不同；正常的人也都有思维能力，但思维的广度和深度也不同。在心理学的研究中，有人把能力水平的差异分为四个等级。
1、能力低下。轻者只能从事一些较简单的活动，重者即为白痴，丧失活动能力，甚至连生活也不能自理。
2、能力一般。即所谓“中庸之才”，拥有一定的专长，只限于一般地完成活动。
3、才能。即具有较高水平的某种专长，具有一定的创造力，能较好地完成活动。
4、天才。即具有高水平的专长，善于在活动中进行创造性思维，取得突出而优异的活动成果，达到常人难以达到的程度和水平。
据调查，能力水平在人群中的分布：能力低下者和天才极少，能力一般者占绝大多数，才能者也较少。
能力表现差异。人们的能力表现，在时间上是存在差异的。有些人在童年时期就表现出某些方面的优异能力，即所谓的“早熟”。例如，我国唐初的王勃，10岁能赋，少年时写了著名的《滕王阁序》。也有些人的才能一直到很晚才表现出来，这就是所谓的“大器晚成”。例如，我国画家齐白石40岁才表现出他的绘画才能；达尔文在50多岁时才开始有研究成果，写出名著《物种起源》一书。造成这种现象的原因是多方面的，可能是由于这些人在早期没有学习或表现自己能力的机会；也可能是早期智力平常，但经过长期的勤奋努力，能力有了明显的提高。
另外，人们能力表现的方式也存在着差异。有些人所具有的某方面能力很容易表现出来，很容易为别人所了解；相反，有些人虽然具有某方面能力，但在他们从事这类活动之前，人们较难发现。造成这种情况的原因主要是人的气质和性格，一般来说，外向型的人所具有的能力较易被人发现；内向型的人所具有的能力则较难被人发现。
能力的提升方法。
确定目标。提升能力的第一步是要弄清楚四个问题：
1、我最突出的能力有哪些？
2、目前工作最急需的能力是什么？
3、对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么？
4、我应该如何提升这些欠缺的能力？
你可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。据此来制定计划，制定行动计划时，要注意几点：
1、从知识结构上的合理性方面进行优化与提升
一个领导的知识结构，大体上有三种类型：专业知识、管理知识、相关知识。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效的支撑和提升自己的职业能力。
第一类是传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。这是唯一的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。
第二类是“T”型知识结构，或称为纵横结构。这里的“纵”，表示某一专业知识方面的深度；这里的“横”，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。“T”型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。
第三类是具有时间概念的“T”型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个：即深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。
2、结合职业和工作需要去“补短板”
一般而言，不主张“补短板”，主张发挥自己的长处和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的“短板”。例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者最基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则，你就不称职，你就无法有更好的发展。假如你的性格和习惯无法改变，确实补不上这一课，你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。
3、从行动上如何约束自己
知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多也只能是纸上谈兵。所以，你在学习的同时，一定注意把学到的知识、方法和工具运用到自己的管理实践中去。比如，你学习了关于时间管理、目标管理、沟通管理方面的知识和方法，那就要有意识给自己制定一个如何落实的行动计划，如何检查自己的执行情况，如何改进自己存在的问题和不足。
另外，要注意知识、技能和能力的区别。知识是人类从各个途径中获得的，是经过提升总结与凝练后对客观世界的系统认识；技能是指运用知识和经验执行一定活动的能力，是行为和认知活动的结合；能力是完成一项目标或者任务所体现出来的素质，心理学对能力的解释是，顺利、有效地完成某种活动所必须具备的心理条件。
知识是最容易获得的，尤其是互联网的发展，我们要想获得某一方面的知识，只需轻点一下鼠标就能办到，知识的学习几乎是瞬间可以办到的，知道和不知道可以瞬间完成转换；技能是通过一定的方式后天习得的，技能和知识是密不可分的；美国著名的组织行为研究者大卫·麦克利兰提出了“能力素质”理论。他认为一个人的能力素质好像一座冰山，水面以上的部分是知识和技能，属于智力素质，水面以下是价值观、自我概念、动机、人格特质，属于非智力素质部分。知识是技能和能力形成的基础，没有相关的知识，就很难有技能和能力。
多年从业经验分享：在规模以上企业工作也好，政府事业从业也罢，要想有更好的个人发展，中国人民大学金正昆教授讲的《现代礼仪》一定要看。首先，要知道金教授的讲座听起来一点不枯燥，在讲故事的同时，把礼仪讲的头头是道，也非常容易记忆，记住其中的很多小故事，也就记住了礼仪；其次，金教授在讲座里面不仅教会你礼节，还教会你很多接人待物、穿着打扮的知识。初入社会或是想要在职场有所作为，都建议你一定要去看一看、听一听金教授的礼仪讲座，可以说金教授讲课过程中不是一句废话都没有，而是一个废字都没有，听下来全是精华。常言道“礼多人不怪”，不论何时，懂礼仪都可以说是你一生的财富。
另外，就像和学驾驶必须先学交规是一样的，要进入生产现场、施工工地，必须要先对员工进行安全教育，要求员工学安全规程，安全知识学到手，能够使你眼观六路、耳听八方，时时处处都能注意安全，可以说是你一生的护身符。
安全和礼仪这两样东西学好了，受益最大的永远是你自己。在职场，基本知识永远是你的敲门砖，如果你缺少礼仪、写作（总结提炼）、计算机等基本能力，工作中总是会有掣肘的地方，你的晋升通道也会受限。当然，在政府、国企或是出去应聘过程中，你的初始学历也是必备门槛之一。
同时要增强处理冲突和问题的能力。一个心智成熟的人首先要情绪稳定，既能合理地表达自己的情绪，又能兼顾“我们”的需求，最终才能解决冲突；
当才华配不上梦想，能力配不上野心时，所有的设想都无法实现，即使偶然实现了，德不配位，必有灾殃，现实中太多这样的例子了。其实最稳妥的路就是不断培养自己的个人能力，把自己投资成一个到哪里都可以栽活的大树，才是最正确的路。
案例：合同外的纠纷
伍晓明到任私企上市公司省级子公司总经理的第三天，公司下属的一个工地被围堵，自己的工人无法进入，施工无法进行。由于是前任遗留问题，伍晓明请示上级领导派前任总经理帮忙处理，领导协调后答应了。
前任总经理与对方协商过程中，带来了大量的上市公司总部管理人员，伍晓明也得以逐一开始认识控股公司领导，他此趟跟着来算是熟悉情况。围堵方在当地是很有实力的，也有势力，传说是黑白两道，据说前一段时间曾与另外一个纠纷方展开过大规模争斗，闹到当地派出所，最后另一方无奈，只好把他们告上了法院，目前正在审理中。
约好的会谈开始，双方就合同外占地问题展开争论，作为围堵方的地主，一开始对占地问题开口要价万元，上市公司法务、工程等领导在伍晓明前任总经理的带领下，纷纷要求对方出具政府方面的有关费用政策、文件等依据，就这样谈了大约一周，最后因为伍晓明的前任总经理与对方在言语上发生纠葛，险些被打，对方老板开口把占地价格提到了万元以上，并且拿出了很多政府相关支持性文件和取费标准。
到了周末，伍晓明的前任总经理带队回总部休息，第二周正巧伍晓明需要出差，也就没再约谈。第三周，总部领导沉不住气了，但经协调后告诉伍晓明的前任不再来了，总部领导没办法，则要求伍晓明带队去谈，把谈判结果及时汇报总部。很无奈，伍晓明只能是硬着头皮也得去碰这个硬钉子，既来之则安之，但究竟能谈到什么程度，说实在的，开始伍晓明心里是一点底都没有。
伍晓明约好了对方的老板，仍在对方的场区内谈判，总部团队不再参与，带的队伍也只能是自己省公司一些熟悉情况的下属。第一周，双方基本上把取费标准进行了梳理，在大的方向上确定了走向，同时，围堵方同意有条件的对占地方施工队伍进行放行，以保证正常的安全生产任务不受影响；第二周开始针对相关取费进行具体核算，同时也在互相试探底线；第三周，当伍晓明把占地款压到万元的时候，对方老板开始是十分震惊的，伍晓明动之以情，晓之以理，把不该自己承担的费用全部剔除，经过多番磨合，最后以万元达成一致，伍晓明说还要向上市公司领导汇报后签订补充协议。
当一封邮件发到上市公司管理层时，领导们很快就回信了，一致通过。磨合了一个多月，终于把合同外占地价格谈了下来，初战告捷，算是个开门红，也显示了伍晓明与前任总经理在处理对外事务上的能力还是有区别的。
在国际外交上有一句话：“国际上没有永远的朋友，也没有永久的敌人。”在遇事时，真正的高手，懂得化敌为友，而不是反目成仇。不必执着于眼前的输与赢，也不必纠结于当下的结与怨。互相对峙，只会两败俱伤。凡事不必苛太尽，凡理不可责太过。缓解冲突和矛盾，才能让彼此受益和得利。
你处理问题的能力，暴露了你的格局，一个人格局的大小，决定他处理问题的能力和水平。就如一个池子，只有当它的方寸够大时，不管往里倒多少水，都能兜得住水。
后来，伍晓明把集团公司领导在省内的投资失误和一些其他前任遗留的大量老大难问题，逐一进行了化解，并追回了数千万元的投资损失，同时开拓了外部市场，为上市公司做出了巨大的贡献。可见，上市公司董事长苦心挖来的人，是货真价实的起到了应有的作用。
案例：学究的协调能力
某央企上市公司在南方某省会城市进行项目开发，当时遇到了政府政策性限制，该省项目筹建处主任袁强是某设计院主管业务副院长出身，筹建处副主任伍晓明负责对外协调关系。由于项目停滞一年多，没有进展，伍晓明已经找当地发改委、市政府、省发改委等协调多次，均因某位省主要领导对该行业的误解而无法推动。
有一次，伍晓明约了市委书记（省委常委）的秘书长，因为以前见过面，秘书长告就到他办公室进行项目开发汇报，由于机会难得，伍晓明请筹建处主任袁强出马。
见面后，伍晓明把袁强主任介绍给了秘书长，秘书长先是客套一下，然后进入主题。
袁强主任拿出一摞文稿，足足15页以上，递给秘书长一份，秘书长收下后说：“由于我家母病重在住院，我只有30分钟以内的时间。请您直奔主题，尽快说！”于是，袁强主任开始了他系统的可行性报告的阐述，把15页纸整整分析了45分钟，从专业的角度给秘书长上了一堂大课。期间，办公室来了一个医生，送来了一大堆药物。要不是伍晓明催袁强，袁主任还在滔滔不绝大讲技术、讲业务、讲系统，秘书长虽然着急，但并未表现出来，看起来还在认真的听。没办法，伍晓明直接打断了袁主任，告医院，改天再约，这样才得以放秘书长走。
下楼后，伍晓明提示：“人家母亲住院了，我们既然知道了，是否要过去看看？”袁强说：“不要了，我跟他第一次见面，这样不好！”伍晓明本想说：“我以前跟秘书长就熟啊！”但转念一想，既然是自己的关系而不是袁强的关系，也就没再说什么。
正如美国作家埃尔德里奇克里佛曾说过一句话：“你不能解决问题，你就会成为问题。”
半年以后，当和该省会市委书记有过一面之交的上市公司总经理来该省考察项目时，伍晓明约了市委书记见面，开始是答应的，但后来再跟秘书长多次联系，都因为领导太忙，而没有约上，上市公司总经理没有等来接见，只能无奈的走了。