讲书创业、知识付费、社群经济……樊登读书又不止于读书。
从央视离开后，樊登创立了以自己名字命名的“樊登读书”，5年时间，樊登读书年收入已破十亿，用户突破万，成绩令人欣羡。
樊登却说，自己是知识届的闲人马大姐。他花在公司管理上的精力甚少，反而把大量时间放在读书和热心给人讲书、分享上，这背后怎样的管理哲学？
谈及创业感悟，樊登毫不避讳地将求知与挣钱视为同一件事。他大胆放权、开创新的商业模式、极致中庸、敬畏运气……
在长江商学院MBA书客谈活动上，樊登深度分享了他的思考，让我们一起来看看。
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樊登
*内容整理自樊登在5月8日长江商学院MBA书客谈读书系列活动的分享
先问大家一个问题：
求知和挣钱，对你来说，哪个欲求更强烈？
其实不矛盾，这实则是一件事。
今天，我分享的主题是撕开知识的缺口，因为很多时候，如果你完全不知道自己不知道，是特别要命的。
我每次读到一本特别好的书，会惊出一身冷汗：生活这么多年，如此重要的道理，之前几十年竟然都不知道，我怎么活过来的？
曾经能活过来，是高频犯错，高成本付出的结果，经受多重痛苦。
我们以为这些痛苦是应该的，觉得别人也一样痛苦过，实际上是你不知道其实不必那么痛苦，你完全可以和别人不同。
所以，人要多读书，要多读一些你不喜欢的、排斥的，甚至是曾经读不懂、读不通的书。
生活中，并不是读过的书印证了自己的想法，便觉得作者水平高。
恰恰相反，真正带来突破的，是那些需要使使劲儿，才能读懂的书。
我们的生活，不论睡或醒，都是一个战场。
我们利用各种方式，借着音乐、艺术、博物馆、宗教或哲学的排遣，构筑理论、沉浸于知识等，都在企图结束这种冲突，封闭这个复杂的、生活的战场。
01
世界上有两种问题
我最近读《解惑》。
《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬柯维曾经谈到对自身影响最大的两本书，一本是《活出生命的意义》，另一本就是《解惑》。
《解惑》一书读来甚至有些拗口，反复读几遍之后会感受到其中观点的冲击力，它串联起我们各种各样的困惑。
比如，我们总想在生活、创业、教育中找到一个标准路径，想要沿着所谓的标准路径，找到活得更幸福的方法，觉得别人能做到的，自己也能做到。
这个想法就错了，原因是什么？
为什么纵观历史上下两千年，人们不断地探索，找寻各种各样的标准活法、创业方式、教育技巧，却往往都是失败的？
原因在于这个问题没有答案。
这个世界上有两种问题：
第一，汇聚性问题。
汇聚性问题是可以找到答案的，找到答案之后事情就迎刃而解。
比如要盖一幢大楼，这栋楼应该盖成什么样？无论东方人、西方人最后盖出来的楼都得有空间、水暖、电齐全；要造一部手机或一辆电动汽车，无论中国人、美国人去实践，成品大同小异。
第二，发散性问题。
这类问题本身就没有标准答案。
比如说带孩子是严苛还是宽松？是棍棒出孝子还是教育要给予爱和自由。
这就像有的人管理公司，是勤奋点亲力亲为，事无巨细盯着比较好？还是像我一样不要管比较好？
作为公司管理者，遇到问题先判断，是汇聚性问题还是发散性问题，是偏汇聚性问题的发散性问题，还是偏发散性问题的汇聚性问题。
大客户销售有可能会偏向汇聚性问题，通过学习、找经验、模仿等标准化方法努力做好。
但是假如有人告诉你说，创业这么大事儿去模仿谁来做，就要认真思考了。
创业中人员甄选，决策技巧、管理模型等等问题，往往都是发散性问题。
我无法给你决策的标准答案。
02
决策的反面，是不做任何决策
我儿子上初中，我读书时，会跟他说这书挺有意思的，不会强迫他看。
他经常凑上来问我，书里都讲些什么，读李商隐、读诗词，读史书，都是他的主动选择。
有一次他数学考了80分，我说你自己分析下原因，他说做题慢，考试时长不够用了。我说找到原因了，你有什么办法呢？
他说我就多做做练习题，这次考试之前他自己做了30套卷子，合理布控时间，信心越来越强，考了全班第一。
儿子对历史兴趣浓厚，会找我推荐更多书籍做主题阅读；数学考试结束，他主动说生物学科也可以试试同样的办法。
我们没有替他做决策，但是沟通过程中，良性互动形成了，孩子具有内在动力。
激发内在动力，孩子会比家长的要求完成的更好；实现良性互动，父母境界更高，每一次互动都会让孩子产生真正的信服感。
有的父母每晚陪着做题到11点，报一大把辅导班，最后成绩上不去，孩子会觉得家长提的要求、给的方法不管用。
我们从来不辅导孩子。学习不是一件他律的事情，而是一种自律的过程。
外在努力解决不了内在动力。
很多管理者在员工面前喜欢扮演万能角色。事无巨细都要参与，任何问题都能解决。
要知道，发散性问题有多种解法。现实中，不少人为了面子和自信心，赔上时间、精力、成本。
大量创业者和公司痛苦的原因，就在于老板总觉得自己比别人聪明。
我在公司经常说：“你可以把我的想法做参考试一下，但是不一定对。”
有人就说，执行力难道不是最重要的吗？
什么叫执行力？执行力是把事儿做好，不是按照你的想法把事儿做好。
现实中，很多领导者都有一种“我无所不能”的错觉，成功实则是一个小概率事件，要饱含激情，敢于试错，持续反思，恰当把握管理者角色，不是任何时候都有标准答案。
决策的反面，是不做任何决策。
03
末位淘汰法正在被淘汰
很多人天然的相信末位淘汰。
有的人学习了生物态管理公司，认为这就是末尾淘汰。
实际上，生物态叫适者生存，在森林里你觉得谁强大？你觉得恐龙强大，但是最后留下来的不是恐龙而是老鼠，只不过老鼠这会儿运气比较背，在地底下，过两年它的生命力就起来了。反而恐龙最终被淘汰。
不能简单用末位淘汰员工，要看到时代背景下的管理变化。
生产线上做装配的员工，更接近于机器，效率低下时采用末位淘汰，这是早年间工业时代典型的管理方法。
如果你招聘到的电影导演叫饺子，在你的工作室待了10年，没有作品、颗粒无收，末位淘汰肯定是他，结果人家出去干了一个《哪吒》，终于熬出来了。这样的员工还有，12年熬出《大鱼海棠》，15年出了《十月围城》，你看，这代表着当下新型的员工状态。
我们所处的世界，个体能力已经改变了：单个员工能力比过去强上万倍。
过去在传统公司、企业或是学校，好员工和差员工差距两三倍，大家干的都是标准化的事儿。
随着移动互联网、IP化、互联网放大效应，如今一个好程序员和一个差程序员，中间隔着一个比尔盖茨的距离。
同样是直播带货，网红水平之间也相隔甚远。我去过薇娅直播间三次，特别羞愧，都是卖书，我一晚上卖一两百万觉得很开心，相当于实体书店一年的营业额。
薇娅卖我的书，一个五秒倒计时、一次加仓补货，卖掉16万本，完全不在一个量级上。
时代变了，变成一个人就能够单骑救主，救全公司。
如果用简单的末位淘汰法来考核，会演变成劣币驱逐良币。
为什么呢？
因为只有眼睛死盯着排位的人，不会被淘汰。
这个事儿不简单，末位淘汰不是生物态，你要识别哪些人和你的哲学是一样的，方法论大家可以百花齐放，但是哲学、价值观、方向要趋同。
我去稻盛和夫的京瓷考察，他们的员工，从工作贡献、状态、收支状况都折算成一个叫“阿米巴”的精细化测量工具。
过去我认为这是内部市场化，会增加内部交易成本，去到现场发现，员工收入不会因为阿米巴的分值高而增加。
他们的衡量方法是哲学，是敬天爱人，是修炼出的人生境界。
有效的管理是决策的冲击力，而不是决策的简单复制和沿袭。
04
增长飞轮：提升人才密度
我最近读党史，三湾改编很有意思。淘汰过去旧军阀的士兵，留下能打硬仗、能真正革命的中坚力量。
三湾改编中这个动作和网飞CEO里德哈斯廷斯在书里《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》提到的一样，叫提高人才密度。
拿网飞举例，网飞与Facebook、亚马逊、苹果、谷歌并称为FAANG，是美国最受欢迎的五大互联网科技股。
他们有很多备受