道不远人
问：我公司的一名员工因工作原因与公司领导产生矛盾，导致其含恨不辞而别，也不接听公司的沟通电话，也未进行工作上的交接，给公司带来一定的影响。老板听闻此事十分生气，表示要扣除员工未发的工资。面对老板的指令，以及该员工不辞而别的行为，HR应该如何合理处理，既能最大程度消除负面影响，又能规避相关劳动风险呢？
孔圣人说：“道不远人”。HR们的痛苦在于总是想追寻一个精确的答案。是非黑白一二三四，最好所有的解决方案都是唯一真解。但我们的管理对象“人”，并不符合这样的要求。
管理这件事是“湿”的、粘稠的、千丝万缕纠缠不断的。想要把它做“干”，靠的不能仅仅是应对某个独立事件的技能，靠的当然是对整个组织的功能解构。
庖丁解牛，厨子必须了解牛身体的每个关节结构、肌肉纤维走向、筋膜排布和骨骼数量。人力资源从业者管理一个组织，也要像庖丁一样，才能解构组织难题。这就是中庸之道。中庸不是碌碌无为甘为人后，中庸是顺应规律因势利导。太极有四两拨千斤，中庸就有不战而屈人之兵。
回归案例本身。想要解决这个组织中的小疙瘩，需要跳出事件本身，看组织影响。事情的起因无从查起，但从事件的结果来看，这个组织起码有一小撮问题浮现了出来，我们一个个来看：
01
部门工作流程缺失或空置
因工作原因造成矛盾，这件事情的起因本身就奇怪。工作分歧在各个组织中都存在，但是正常的组织形式中，有处理分歧的机制和相应遵循的流程法则。从这个事件中看得出，此公司这方面的建设比较薄弱。
02
部门内部人力资源的岗位安全管理存在隐患
组织中应该对于核心岗位或节点性岗位的人员设置双岗或者替补岗位。这是最简单的人力资源安全管理设置。因为一人离职导致交接不能顺利进行，可见这个组织的人力资源安全管理也偏弱。
03
管理授权混乱，各层级之间壁垒严重
员工跟直接上级闹矛盾，居然能含恨离职。老板最后知道了，愤怒的原因大概也只是听了直接上级的一面之词。由此反映出在对终端岗位管理的相应管理权限下放上，有些散漫；并且管理层级之间没有联动和相交点，就造成层级明显、官僚作风严重现象。
04
文化建设力度不足
普遍意义上，中国人还是讲究“与人为善”、“明哲保身”的。大家都了解行业圈子有时候很窄，低头不见抬头见的，不愿意把分手搞得剑拔弩张。而能够让员工一气之下人间蒸发，可见是员工愤怒到了极点。不管是否是源于员工本人的错误，起码在这一点上证明了，企业在内部员工文化建设上，没有用心，没有到位。
一两句话我们就分析出了这么些个问题，如果真是存在在事件本身中的HR，应该能够总结出更多的问题节点。这些问题的分析，是你解决问题的首要一步。
好了，现在开始解决问题。
时间管理咱们都学习过，在遇到独立问题的时候，虽然我们需要从大处理解，但一定要记得从细处着手。在这个事件中，紧急重要的是把当下问题处理好。那么怎么处理好当下的问题，需要两手抓——于情控制内部影响的快速扩散以及当事双方的情绪；于理规避风险执行老板决议。怎么做？
先从情面上来说。
员工恶性离职，对内部团队文化的管理，会产生迅速的影响。因此第一步是缩小影响力度。有道是无有规矩不成方圆，先别管谁对谁错，凡对公司造成损失的一律都要扣上帽子，显示出公司治理此类问题的决断。内部公告和会议研讨同时都上，务必以事态向所有员工透明化公开化的“姿态”来官方公示公司的态度以及处理意见。
第二步是同离职员工直接上级面谈，了解他的需求，梳理他的心结，告知他处理方案中应该保持理性的关键点，要求他站在公司立场考虑，不要把事件扩大化。
第三步是同离职员工进行信息沟通。这是个信息社会，电话不接不代表跟员工永远失联。信息留言和其他社交媒体留言，总会有一款适合你。留言内容斟酌清楚，要情理兼容、发自肺腑、从员工角度出发、为员工需求着想。找一款不卑不亢“一切为了你好”的文案，在这里很重要。
情面讲完了来论论道理。
老板的需求是要满足的，法律的合规也是必须要遵守的。怎么办？
很简单，把扣工资这种明显违法的字眼摘除，找个别的字眼替换。这个字眼就是“公司保留因员工个人问题造成公司利益损害时，追溯员工经济责任的权利。”
在这件事上措辞应该这样：“待相关经济损失测算结果出具并就对司经济赔偿细节同离职员工协商一致后，双方最终结算相应费用。”
紧急重要的事情完成了，但这只是治标。
想要把组织肌理进一步理顺，就得从治本下手。
这时候，刚刚我们分析的公司管理问题，就有了用武之地。
前车之鉴后事之师，用这一个部门的极端问题做引子，启动内部各部门统一的管理升级，势在必行。全方位梳理管控部门内部工作流程、跨部门对接节点流程；启动各部门人力资源岗位安全管理设置和内部储备人才培训机制；梳理企业授权管理机制、进行管理层管理技能培训，修订内部管理层级壁垒问题；从单一事件出发进行内部文化强化建设等等……
这样一揽子工程下来，不但内部管理问题可以得到显著改观，还能让这件坏事的负面影响力，反而转变成了公司内部管理升级的正向导向力。这就是把坏事变好事，把被动变主动的“道”。
周易中的九九归一物极必反，其实用的就是这个“道”理。
中庸，也是道。职能管理部门的中庸，就是把突出的事件摁回去，让组织的运转洪流一直保持恒定曲线。有个CEO给我说：“企业中最棒的职能管理部门，是让其他部门注意不到他们存在的那种。因为，只要被别的部门惦记上了，一定没好事儿。”
这又是一句很有嚼头的话。所以，怎能不中庸呢，HR们？
共勉吧。
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老孙-大师兄来了
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老孙大师兄的花果山
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